株洲鉄通は絶えず出張旅費の管理を強化している。

積極的に中央の節約を励行し、浪費に反対する呼びかけに応えるため、株洲鉄通は省会社によって関連しています。管理方法また、子会社の実際に合わせて、「出張旅費管理弁法」を制定し、さらに公務出張審査制度を整備し、都市間交通費、市内交通費、宿泊費、食費補助費などの内容について明確に規定した。

同時に、絶えず強化と規範旅費を出張する清算管理と監督責任を問う。

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戦略黒字管理とは、全面的な戦略的考慮と計画を通じて、補助之は会計政策の選択、運営モードの選択と財務手配などの様々な手段で、黒字管理の目的を達成することである。上記3つの黒字管理タイプに対して、戦略黒字管理は実質的に黒字管理の新しい方法ではなく、システム思考モードでは、上記3つの黒字管理手段の柔軟な組み合わせと総合的な応用である。

GE（ゼネラル・エレクトリック）は戦略黒字管理アプリケーションのモデルです。1983年——1993年、効果的な黒字管理を通じて、GEの利益と株価は着実に増加し、証券業界の「沈まない太陽」のイメージを樹立しました。

GEの産業規模と多角化経営の業務構造は多くのこのようにする機会を与えます。第一ボストン会社のアナリスト、Sankeyは、GEキャピタルは「特別な利益創造能力」を持っていると指摘しています。これは「多元化されたビジネスポートフォリオ」が「大幅に黒字を報告するための弾力性のある空間」を提供しています。一方、GEは継続的に合併と再編を行い、一貫して良好な組み合わせを形成している。

第一の面では、コア業務：最近の業績に直接影響を与え、キャッシュフローを提供して企業の存在を維持する業務。

第二のレベルでは、成長業務：上昇している新しいビジネスは、高い成長性を持ち、第一のレベルに代わる潜在力があり、最終的に第一のレベルに置き換えられます。

第三レベル、シード業務：重点的に選択し、丹念に育成するプロジェクトが必要です。

三つのレベルの業務は互いに転換します。既存のコア業務が「明日」で衰退すると、「今日」の成長業務は「明日」の中核業務になります。「今日」のシード業務も「明日」の成長業務に変わります。そして、「明後日」には、企業の運営を維持するための基本的なキャッシュフローを提供するつもりです。

GEは合理的な計画を通じて、業務の相互代替を実現し、利益の大起電力を回避しました。一方、GEは、優位業務を売却することで高額な投資収益を得るとともに、劣勢業務の清算や撤退を意識して平滑化の目的を達成しています。

戦略面での黒字管理は、複数の分野に進出している多様な大手企業グループや合併・再編が特徴の金融持ち株会社に適用される。戦略的な黒字管理は基本的に証券市場の監督管理機関の政策の最低ラインには触れません。そのポイントは業務の合理的な組み合わせと業務の売買、清算時間の合理的な手配です。