무엇이 인력 자원 다문화 관리입니까?

장린은 국내 한 유명 민영기업에서 인도 지사 HR 매니저로 전근됐다.

일이 얼마 되지 않아 그녀는 현혹되기 시작했고, 상황은 인도지사의 업무량이 커지면서, 모회사는 국내에서 엘리트들이 인도에 일하기 시작했고, 기존 인도국적 직원이 모두 300여 명이었다.

그녀는 처음부터 양국 직원들이 엄격한 채용을 거쳐 정교한 첨단 기술인재로 화목하게 지내고 잘 어울릴 것이라고 생각했다.

그러나 일이 뜻대로 되지 않았는데, 그녀는 근무 과정에서 평소처럼 보이는 일을 발견하고, 양국 직원들의 의견이 서로 엇갈리는 경우가 있다.

점점 양국 직원들의 소통이 줄어들고 서로 불신과 사기가 저조해 실적이 하락했다.

분석: WTO 가 끊임없이 깊어지면서 다국적기업이 몰려오면서 많은 국내 기업들이 빠져나가고, 인적자원의 다국적 문화적 요소가 갈수록 중시되고, 다국적 경영의 실패사례가 우리에게 알려 준다: 잘못된 시장 마케팅 전략, 저하의 시장은 에너지 파악, 실효성 인력 관리 등을 다국적 기업들이 잃어버린 화근일 수도 있다.

세계경제의 발전을 종시하면 모두 인력자원의 관리와 개발이 밀접한 관계로, 인력자원은 이미 기업이 발전하는 가장 중요한 자원이다.

다국적 경영의 부단한 진보, 인적 자원 효과적 문화 관리, 이미 국제화 기업은 글로벌 문화 배경 아래 성공적인 운영의 보장이다.

구체적으로 말하면, 인력자원의 다문화 관리는 노동생산성, 직업 생활의 질과 경제적 효익을 높이는 것을 목적으로, 다른 문화 배경 아래 인력 자원을 얻고, 유지, 평가, 발전과 조정 등 일체화 관리를 하는 과정을 말한다.

여기에 다문화 요인은 인력자원의 영향을 전방위, 전방위, 전체계적, 전과정이다.

그것은 세 단계: 1, 쌍방의 모국 (혹은 민족) 문화 배경 차이를 포함한다.

글로벌 문화의 거시적인 면이다. 그것은 전형적인 것이기 때문에, 일반적으로 글로벌 문화관리는 한 나라를 단위로 합자기업과 다국적기업을 주요 대상으로 한다.

2, 양측 모사 자체 특유의 회사 문화 스타일 차이.

다문화 차이의 중관적인 차원이다. 이는 합병, 인수, 재편 기업에서 유난히 눈에 띈다.

3, 개체 문화 차이.

이는 다문화 차이의 미시적 층이다. 나이가 젊고, 남성과 여성, 상급과 하급, 각 부서 직원들 사이에 다른 두 사람에게나 다를 수 있다.

이제 우리는 인적자원의 다양성과 복합성이 조직 불가피한 사실이 되었고 기업 인적자원관리, 조직의 다국적문화관리가 점점 일치하기 어려워지고 있다.

또 국문과 국문을 나서고 나서려는 기업의 급속한 경험에 대한 지원으로 이 과정에서 극도의 보수, 소통 중단, 비이성적 행위 등 현상이 나타나 기업 거래비용의 급상승을 초래했다.

그러나 중국 경제의 부상은 세계의 발걸음을 멈추지 못하고 인적 자원의 다국적 문화 관리를 높이 중시하고 다문화 관리 과정에서 겪은 난제를 해결하도록 요구한다.

다국적 기업의 실천과 개인의 사고를 결합하여, 필자는 인적 자원이 문화관리를 해야 한다고 생각하며, 다음과 같은 여러 방면의 일을 잘 해야 한다고 생각한다.

인적자원의 본토화는 현지 정부가 다국적기업의 일정 비율을 요구하는 현지인들이 회사로 입사하라고 요구했으나, 나중에 일부 정명한 다국적기업들이 발견되면 인재 현지화는 기업의 운영 효율을 높여 기업 문화 수준의 향상에 유리하다.

그러자 다국적기업은 점점 인재 현지화를 채택해 기업의 세계화 전략을 추진하는 데 사용됐다.

1. 직원 현지화.

현지의 직원은 이곳에서 태어나, 현지의 사회 문화, 생활 습관, 법률 법규에 익숙하다.

기업을 임용하는 것은 자신의 시장의 빠른 반응부대를 키우는 것과 달리 지역의 시장 변화에 따라 민첩한 반응을 보이고 회사의 효율을 유지하고 있다.

또한 그들의 관리 활동을 통해 회사의 선진 기술과 성공 경험은 빠른 현지화로 기업의 현지 영향력을 높이고 있다.

NOKIA (중국)가 중국 직원 4000여 명을 보유하고 있으며 로컬 직원은 90%, 모톨로라라 (천진)의 현지 지배인 비율이 80% 이상으로 유명 다국적기업의 성공도 중 하나는 인재 현지화다.

2, 로컬 직원 양성.

처음에는 근무 습관, 기업 체제, 관리 방법의 차이로 로컬 직원들이 회사의 요구에 완전히 적응할 수 없을 수도 있다. 이때 그들에 대한 교육은 필수적이다. 인적 자원이 강한 가소성을 지니고, 상대적인 훈련을 통해 그들의 업무 능력과 적응력이 왕왕 크게 향상될 수 있기 때문이다.

모토로라 (천진)는 연간 직원 임금 총액의 3%를 양성비용으로, 중국의 1400여 명의 직원을 위해 170여 종의 현지화 교정을 설립했으며, 본지 직원이 뛰어났을 때 모국이나 제3국으로 전송됐다.

다국적기업에 대한 본지 인력자원의 개발을 중시하고 기업의 생산 효율을 높일 뿐만 아니라 기업에 대한 충성도를 높일 수 있으며 기업의 지속적인 발전에 대한 백리무일해, 왜 즐겁지 않은가?

이론가에게서는 기업내 다른 문화가 있다는 것을 알 수 있고, 협조할 수 없는 갈등이 있을 것이다.

글로벌 경영 배경 아래 문화다원화, 공간 확대화, 다문화 인적 자원 관리의 복잡성, 위험성, 불확실성을 크게 높였다.

기업은 생존해야 하며, 로컬 법률 법규, 문화 풍습에 대해 심각한 인식을 가지고 있으며, 지제에 따라 관리 사상과 방법을 조정하고, 다원화된 인적 자원 관리 서비스를 제공한다.

기업의 발전의 다른 단계에서 기업 인적 자원 관리가 다른 특징을 나타낸다: 초기 창기, 기업은 필요한 사람, 채용, 훈련, 평가 및 임금은 표준에 낮출 수 있다. 성숙기, 인적 자원 관리는 상대적으로 엄격하게, 그것의 유효성을 통해 제품 원가를 낮추고, 직원들의 생산 효율을 높일 수 있다.

일반적으로 다국적기업들은 문화다원화를 처리하는 전략은 두 종류로 나뉜다.

채용, 선발, 평가 및 임금 측면에서 같은 표준과 절차, 글로벌 채용 직원 모집, 문화 차이의 영향, 각 자사 기업 총부 문화 체계.

본사 방권, 지사는 본사의 특수 조항을 거스르지 않고 각자 수요에 따라 인적 자원 관리 활동을 한다.

다국적기업의 실천은 다원센터의 조직문화가 다문화 관리에 더욱 적응할 수 있는 수요를 나타낸다.

다문화 관리가 가장 골치 아픈 것은 문화 충돌이다.

다른 형태의 문화가 서로 충돌하고 서로 배척되는 과정은 문화적 충돌이다.

다른 문화배경 직원들에 대한 조사 결과 다른 문화적 배경에 대한 직원들 관리가 힘들면 기업의 심각한 내모를 초래할 수 있으며, 결정이 부당하고 효율이 낮춰 기업의 일상적인 운영에 영향을 미친다.

표면적으로 다국적기업은 다른 국가의 기술, 자본, 관리의 결합이지만, 내포적으로는 서로 다른 문화의 충돌과 융합이다.

다문화 관리에 대해서는 문화적 결합점을 찾아야만 균형 잡힌 관리 패턴을 실시하고 문화적 충돌이 해결될 수 있다.

이를 위해 1, 찾아서 공동의 관념을 기업의 핵심 가치관으로 삼는 가치관은 개방성, 호환성, 지속적인 특징을 가지고 있으며, 직원들의 언어와 행위를 구속할 수 있다.

2, 다문화 교육을 진행하다.

다문화 훈련은 치료와 문화 충돌을 해결하는 가장 효과적인 수단이다.

그것은 쌍방 문화의 이해, 쌍방 언어의 소통, 쌍방 관리 방식의 융합, 다문화 소통 기교와 다문화 충돌 해결 방법 등이다.

이와 같은 인적 자원 관리 활동을 통해 쌍방의 소통과 이해를 크게 촉진시켜 직원 관계를 개선하고 팀워크 정신을 향상시켜 기업의 지속적인 발전을 추진할 수 있다.

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경제, 문화, 인재 중심의 동부 도시로서 상하이, 베이징, 심천 등은 유효한 기업을 앞세워 문화인적 자원 관리의 길을 걸어 나가야 한다. 이는 우리나라 기업의 다국적 경영에 유익한 시도다.

우리나라 기업의 관리는 상당히 뒤떨어져서 다국적 기업의 문화 현상을 철저히 분석하고 그들의 성공경험과 방법을 총괄하여 우리나라 기업은 다문화 배경 아래 인적 자원 관리의 특수성과 선두적인 전략을 탐색해야 한다.