ヤゴールとメトスボンベイ、2大アパレルブランドのトップの成長史

　　アパレル業界敷居が低いため、大企業を生み出すのが難しい業界とされることが多い。しかし、OEM工場からブランド運営の脱皮後、総合力の強い企業が台頭してきた。アパレル企業は小さい頃から大きくなり、どのような重要な資源の支えが必要ですか。業界を代表する2つの企業、ヤゴールとメトスボンベイを選び、小さな成長経路を復元しようとしました。

　　雅戈尔：大産業チェーンの統合者

21世紀初頭から現在に至るまで、各細分化された分野のアパレルリーダーブランドのほとんどが1つのことをしている。それは産業チェーンの統合であり、企業の反応がより迅速になり、コア競争力がより強くなり、バリューチェーンのコア部分の掌握がより強くなることである。

上流の生地から小売端末まで一手に扱うのは、実力不足で資源が限られているアパレル企業にとっては綱渡りのようなものだ。しかし、企業の実力が強化されるにつれて、規模拡大の過程でこれはやむを得ない選択である。

ヤゴール氏はこのような実践者だ。上中下流の資源の統合によって、ヤゴールは多くの原材料生産基地、捺染、綿紡績、既製服製造、物流センターと販売実店舗を持ち、産業チェーンを制御することによって、シャツとスーツという2つの衣料品類での絶対的な競争優位を獲得した。

ヤゴールの大家である李如成氏によると、現在の世界経済の競争は製品間の競争ではなく、企業間の競争ではなく、産業チェーン間の競争であり、ヤゴール氏は独自の工業システムと販売システムを構築することで、協同発展しなければならない。ヤゴールの位置づけも1つの生産企業から上、中、下流が一体化した産業チェーン統合者に変わった。

上流では、生地生産はかつてヤゴールの弱い一環であり、ヤゴールに必要な多くの高級生地は、国内の多くの企業が生産できなかったため、輸入に依存せざるを得なかった。これは間違いなくその調達コストと調達、生産サイクルを増やした。为了在采购环节不受制于人，2001年10月，雅戈尔与日本“株”晃立合资水洗厂，开始涉足经营服装印染、水洗、设计、制造、加工等领域，宣告其垂直产业链的构造工程开工;2002年、ヤゴールは紡績都市に投資し、自ら科学技術性、機能化された高級生地を生産することによって生地の品質を向上させ、その後、ヤゴール色織、ニット、毛織などのプロジェクトに投資した。

外来技術と資本の力によって、ヤゴールは次第に上流を掌握しており、調達段階の優位性が際立ち、品質を制御するだけでなく、市場に続いて中下流にすぐに反応し、コストを減らすことができる。

中流では、ヤゴール氏は1999年に1億ドルを投資して設計、紡績、製衣、販売、貿易、展示、ビジネスなどを一体化したヤゴール国際服装城を建設し、2004年には重慶南岸茶園新区に5億元を投資してヤゴール西部生産基地を建設し、市場をさらに細分化した。

下流の販売ルートを企業の手に握り、流通企業になることは、ヤゴールが産業チェーンを統合し続ける重要な一環である。中国のアパレル企業はすべて独自のマーケティングシステムを持っているが、大部分は規模が小さく、レベルが高くなく、端末制御能力が強くない。ヤゴールは1995年から販売ルートを建設し、自営、フランチャイズ加盟、および大型デパートとの共同販売のモデルを用いて市場端末を配置している。しかし、多くの国内の同業者がフランチャイズ加盟を推進していた時、ヤゴール氏は1997年以降、11億元を投じて大量の店舗を購入して自営ルートを開拓し、マーケティングルートをしっかりと自分の手に握っていた。この動きはヤゴールの販売を直接牽引し、データによると、ヤゴールの35%以上の売上高は自営ルートのおかげだという。

しかし、自建ルートはルート建設と維持コストの増加を意味し、同時に実際の在庫の圧力も増加した。2002年，雅戈尔出资1000万元与安盛咨询合作，重组营销网络体系。最終的には異なるマーケティングポートフォリオを選択することで、直接マーケティングに向けて販売します。重点都市では、自家用ルートを主とし、フランチャイズ経営とデパート販売を補助とする。利益の悪い専門店やフランチャイズ加盟店を閉鎖し、1000～2000平方メートルの大型専門店に転換する。2、3級市場では、適切にいくつかのディーラーを探して協力する。

端末システムでは、情報化改造を通じて、ヤゴールは毎年市場の第一線での毎日の製品販売状況、在庫量などの情報を知ることができ、それから本部の専任者が最新のシステムデータを統計し、分析して報告書を形成し、それによって相応の一環に対して調整を行う。これにより、サプライチェーンの弾力性と速度を最大にし、生産と市場の変化の間で最大の一致を実現するために、最も正確な予測と調整を行うことができます。{page_break}

　　メトスボンベイ：

「軽」から「重」へのモード変革

アパレル企業の競争利器は何ですか。有专家指出，这需要企业因势利导，总结出符合企业现状和未来发展的竞争模式，这就是商业模式的创新，也是企业未来最有竞争力的一把利剑。しかし、ビジネスモデルの革新は特定の環境でしか有効ではないことが多いので、必要なのは革新を続けることです。

1995年、周成建は50万元を懐に美特斯邦威を創立し、当時流行していたスーツの正装を選ばず、当時台頭したばかりのカジュアル服を選んだ。自己資金不足の中で、どのように会社を大きくするのか。周成建はビジネスモデルの革新を行い、伝統的なアパレル企業が加工製造段階にコアを置くモデルを変え、軽資産運営を行った。

設計研究開発、生産から販売まで、伝統的なアパレル企業はこの一連のプロセスを制御しなければならず、企業の実力と資金に対する要求は比較的に高い。設立されたばかりの美特斯邦威が利用し、制御できる資源は限られているため、周成建はコア業務を捉えて企業のコア能力を育成し、付加価値の高くない非コア業務を他の協力企業にアウトソーシングする方法を選んだ。コアを産業内の利益の高いブランドと流通の一環に置き、産業チェーンに対する制御力を強化することは、周成建の軽資産運営にとって重要な一歩である。

彼にとって、アパレルの最大の付加価値はブランドであり、ブランド経営とアパレルデザインをしっかりと行うことで、産業チェーンの中で美特斯邦威を核心的な地位にある管理型企業に変えることができる。彼はアパレル業界のコア競争力ブランドをつかむことで、上下流をコントロールしたいと考えている。

　　因而在公司成立后，周成建只专注于做好三件事：品牌经营、服装设计和供应链管理。生産、物流、販売は、外部資源を統合し、すべてアウトソーシングします。メトスボンベイは設立後、既製服を1枚も生産しておらず、すべて国内の300以上のアパレル工場からOEMされていることが分かった。

物流輸送の面では、生産段階の面補助材料と既製服の工場から納品点までの物流は、サプライヤーが責任を負う、販売段階での衣類の納品拠点から加盟店への配送は、加盟店が担当する。この2つの段階がメトスボンベイが担当することを選択した場合は、第三者の物流企業に委託します。同社の既製服商品の倉庫は、自社の配送センター（上海、温州、瀋陽）と全国の販売子会社の倉庫が担当している。

販売ルートでは、メトスボンベイは「直営と加盟を並行する」方式を採用し、前期は加盟を主とし、直営を補助とし、会社の資金力が限られている中で外力を借りて、市場を迅速に開く。

しかし、生産、販売ルートと物流環節の3頭は外にあり、これは美特斯邦威が産業チェーン全体を掌握するためにより高い要求を提出し、これは美特斯邦威が上流サプライヤーに対する管理と制御、及び下流加盟端末に対する進、販売、保存システムの制御と管理を含む強大なサプライチェーン統合と管理能力を持っていなければならないことを意味し、メトスボンベイが産業チェーン全体のチェーンマスターにならなければならず、企業が常に産業チェーンの中枢にいることを保証しなければならないことを意味する。为实现这一目标，周成建集中资源打造品牌核心竞争力，将自身经营重点全部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供应链管理等方面。

強大な情報管理システムを通じて、美特斯邦威はサプライチェーン全体に対してリアルタイムの監督、制御、管理を行うことができ、サプライチェーン上の各段階の資源統合と変化に対応する迅速な反応を実現する。周成建から見れば、アパレル業界の将来の競争は、サプライチェーン全体の競争になるだろう。

メトスボンベイの産業チェーン一体化情報システムは3つの部分から構成され、加工工場のERP、内部の管理システム、専門店の情報システム、この3つのシステムは独立しており、相互に高度に統合されており、完全な、高効率、低コストのサプライチェーン管理プラットフォームを形成している。2008年8月に発売された後、マルチブランド戦略、市場レイアウトの深化、ネットワークマーケティングの発展、およびより高いレベルのサプライチェーン管理統合に対応するために、メトスボンベイは情報システムをアップグレードしました。

軽資産の運営を通じて翼が徐々に豊かになってきた時、上場融資を通じて、周成建は産業チェーンをさらに掌握し始め、一部の生産と小売端末の一環に延長し、工場と直営店を自ら設置し、企業の軽から一部への「重」の転換を実現した。このような転換は理解に難くないが、2008年には多くの軽資産会社がこの年にワーテルローに遭遇し、その中には「軽資産」として知られるITAT、PPGなどが含まれている。また、Zara、H&M、ユニクロなどの国際競争ブランドはファストファッションを通じて多くの中国消費者を征服した。軽資産成長モデルにもリスクがある。

　　因而，上市后，美特斯邦威开始加大力度在一线城市推直营旗舰店与形象店，这些店铺以购买和长期租赁结合，以购买为主。周成建氏はこれについて、財産権購入方式で、安定した店舗資源を得ることができると説明した。アパレル小売業の100年以上の老舗になりたいなら、固定した経営場所が不可欠で、賃貸よりも購入店舗が有利だ。